近年來(lái)在產(chǎn)業(yè)的不斷升級(jí)和生產(chǎn)方式進(jìn)步的背景下，制造業(yè)、商貿(mào)業(yè)、農(nóng)業(yè)等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對(duì)于物流與供應(yīng)鏈建設(shè)越來(lái)越重視，與此同時(shí)物流企業(yè)進(jìn)入專業(yè)化領(lǐng)域的成功案例也越來(lái)越多，這兩部分構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)物流信息化的主要內(nèi)容。從信息化角度來(lái)看，成功案例集中在兩種類型：一是(制造、商貿(mào)等企業(yè))如何通過信息數(shù)據(jù)的集約化管理推進(jìn)內(nèi)部物流資源整合與優(yōu)化。關(guān)于這個(gè)問題，去年我們?cè)ㄟ^物流企業(yè)的案例說明了此類整合要處理好管理架構(gòu)的集中與分散的關(guān)系，也就是處理好效率與活力的關(guān)系，并提倡信息管理的集中度通常應(yīng)高于決策管理的集中度，其他企業(yè)也是可以借鑒的；二是物流企業(yè)如何與外部的信息數(shù)據(jù)整合，推進(jìn)供應(yīng)鏈建設(shè)，我們特別注意到這方面在深化。有的公司稱之為從“數(shù)據(jù)級(jí)”整合轉(zhuǎn)向“流程級(jí)”整合。在“數(shù)據(jù)級(jí)”整合階段重點(diǎn)在于解決信息系統(tǒng)之間的信息標(biāo)準(zhǔn)、安全、可靠等層面，并不涉及雙方的流程協(xié)調(diào)與整體優(yōu)化，進(jìn)入到“流程級(jí)”整合，各自還要調(diào)整系統(tǒng)(包括流程)來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同和優(yōu)化的目的，說明已經(jīng)開始形成了整合效益和雙贏的機(jī)制，這一步的深化是具有重要意義的。
值得重視的是，面對(duì)這樣一個(gè)進(jìn)程，物流企業(yè)往往會(huì)在實(shí)踐中感到困惑或徘徊，因?yàn)槲锪髌髽I(yè)往往是被動(dòng)的，是被整合的，要按照客戶的標(biāo)準(zhǔn)去修改信息接口、調(diào)整自身的流程，這反映了到目前為止在絕大多數(shù)情況下產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的“鏈主”是制造企業(yè)、商貿(mào)企業(yè)，而不是物流企業(yè)。這可能正是生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的一個(gè)基本特征，如果不承認(rèn)“鏈主”在供應(yīng)鏈建設(shè)中的主導(dǎo)地位，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的策略，物流企業(yè)的專業(yè)化探索就會(huì)走彎路、事倍功半。因此只有正視現(xiàn)實(shí)，正確地定位，物流企業(yè)才有可能化被動(dòng)為主動(dòng)，更好地去創(chuàng)造整合的新價(jià)值，在供應(yīng)鏈上提高話語(yǔ)權(quán)，獲得合理的回報(bào)。 長(zhǎng)沙物流公司
所謂的正確定位，有一個(gè)重要特征，就是物流企業(yè)要改造自身的KPI體系。過去，自身的KPI是以降低成本為核心的，客戶的KPI只是約束條件；現(xiàn)在要把客戶的主要KPI納入自身的目標(biāo)體系當(dāng)中，這樣才能和客戶的利益一致起來(lái)。至于信息系統(tǒng)的建設(shè)只不過是這些關(guān)系、流程、KPI的固化形式，這些問題捋順了，技術(shù)問題也加迎刃而解了。
