一、 基本原則和模型
(一)構(gòu)建評價體系的基本原則
構(gòu)建評價體系、選擇評價指標一般應(yīng)遵循以下原則:指標與目標相適應(yīng);指標可以在同一行業(yè)的不同組織之間進行比較;每個指標的目的明確;明確規(guī)定數(shù)據(jù)的收集和評價指標的計算方法;相對指標優(yōu)于絕對指標;客觀指標優(yōu)于主觀指標。此外，建立3PL企業(yè)績效評價框架還考慮了以下3方面:(1)全面性。這包括兩個方面，一方面是評價3PL企業(yè)自身的競爭實力，另一方面是能夠反映3PL企業(yè)對供應(yīng)鏈的績效貢獻;(2)高效率�？冃е笜吮M可能簡單、易操作、突出重點;(3)以定量指標為主，輔以定性指標，并定義明確的含義、確切的計算方法和取值標準，反映指標的性質(zhì)并判斷目標的實現(xiàn)程度。
(二)平衡記分卡(BSC)
提出的平衡記分卡(BSC)可轉(zhuǎn)變長期以來過分重視財務(wù)績效的企業(yè)觀念，提供財務(wù)指標和非財務(wù)指標、短期目標和長期目標之間的平衡機制。平衡記分卡用財務(wù)指標衡量已發(fā)生的活動成果，并增加運作指標對財務(wù)指標進行補充，運作指標包括反映客戶滿意、內(nèi)部過程和組織創(chuàng)新與改善活動的指標，而這些活動是企業(yè)未來財務(wù)績效和長期發(fā)展的根本驅(qū)動力。
BSC使管理者從四個角度考察企業(yè)整體:客戶角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度、創(chuàng)新和學(xué)習角度、財務(wù)角度。從客戶角度，考察客戶真正希望從企業(yè)得到什么，這是企業(yè)成功所在;從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度，考察為滿足并超過客戶的需求，企業(yè)內(nèi)部必須做什么;從創(chuàng)新和學(xué)習角度，考察為使客戶不斷滿意并保住客戶，企業(yè)需持續(xù)改進的方面，這里強調(diào)未來的能力而不是企業(yè)現(xiàn)有的能力;最后企業(yè)必須取得財務(wù)上的成功。
企業(yè)在制定了戰(zhàn)略和每個角度的目標以后，需將它們轉(zhuǎn)變?yōu)楹线m的指標，這樣能確保每個指標都來源于戰(zhàn)略性目標并能推動目標的實現(xiàn)。績效評價中存在兩個普遍的問題:過分關(guān)注成本減少和太多的指標，而BSC強調(diào)關(guān)注少數(shù)兒個最關(guān)鍵的指標，因此雖然它從四個不同的角度提供信息，但卻可以最小化信息負荷量。
(三)供應(yīng)鏈運作參考(SCOR)模型
SCOR模型由供應(yīng)鏈協(xié)會公布，分3個層次考察整個供應(yīng)鏈中的計劃、采購、制造、配送和退貨活動，并按照面向客戶和面向內(nèi)部兩大類別，提出供應(yīng)鏈配送可靠性、響應(yīng)性、柔性、成本和資產(chǎn)管理5且，除直接接觸的客戶外，3PL企業(yè)還應(yīng)將其參與的供應(yīng)鏈作為客戶。
(四)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度
內(nèi)部業(yè)務(wù)評價強調(diào)對客戶滿意度具有最大影響的業(yè)務(wù)過程，在3PL企業(yè)為客戶提供的所有活動中，運輸和存儲管理仍然是最基本和最重要的活動。而且，利用現(xiàn)代信息技術(shù)以減少服務(wù)時間和提高服務(wù)質(zhì)量，并不斷提供增值服務(wù)，是3PL企業(yè)保持和增強核心競爭力的重要業(yè)務(wù)手段。因此從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度來看，主要有4個具體目標:良好的運輸能力、庫存效率、服務(wù)時間和有效利用信息技術(shù)，相應(yīng)的指標有:
(五)創(chuàng)新和學(xué)習角度
基于客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)的目標和指標對3PL企業(yè)短期競爭的成功是最重要的，但激烈的全球競爭迫使3PL必須在客戶滿意和內(nèi)部業(yè)務(wù)過程上進行持續(xù)地改善，并具備開發(fā)并完善新服務(wù)以及捕獲機遇和挑戰(zhàn)的能力，這些改善、創(chuàng)新和學(xué)習的能力直接關(guān)系到3PL企業(yè)的長期價值。相關(guān)的指標包括:
(六)財務(wù)角度
通常所認為的運作績效改善與財務(wù)成果之間的必然聯(lián)系實際上相當不確定，運作績效的改善并不必然帶來財務(wù)上的成功，因此盡管傳統(tǒng)的財務(wù)指標受到相當多的批評，如注重短期結(jié)果和行為、只提供歷史信息、不能反映目前創(chuàng)造價值的活動等，還是有必要考慮財務(wù)角度。3PL企業(yè)的財務(wù)目標是生存、成功和發(fā)展，其相應(yīng)的指標如下:現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)率是總利潤和平均現(xiàn)金的比值，該指標反映保留現(xiàn)金和獲得高利潤之間的平衡。現(xiàn)金具有風險低、盈利低的特點，3PL企業(yè)為營運安全一般需要保留足夠的現(xiàn)金，但另一方面，它還需要獲得高利潤率，因此通過該指標值的長期縱向比較，能使現(xiàn)金流得到更好的優(yōu)化，獲得更高的收益和資本回收率。運作盈利和收人增長率指標是利潤增長率和收人增長率的比值，用來保證收人增長不以減少利潤為代價，因為不盈利的收人增長對3PL企業(yè)的成功是不利的。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是一定時期的利潤率除以所使用的平均資產(chǎn)，目的是評價3PL企業(yè)為保持長遠發(fā)展是否能有效利用各項資本。 長沙物流公司
二、結(jié)束語
面對日益激烈的競爭和全球市場，企業(yè)已意識到競爭不只是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間而是在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間，這使得績效評價成為管理的焦點。而3PL企業(yè)通過提供各種物流服務(wù)在供應(yīng)鏈中起著樞紐的作用，因此其績效評價對供應(yīng)鏈的競爭能力有著重要的意義。本文從3PL企業(yè)自身角度出發(fā)，通過結(jié)合SCOR模型和BSC提出3PL企業(yè)的綜合績效評價指標體系。該體系從財務(wù)、客戶、內(nèi)部過程以及創(chuàng)新和學(xué)習角度，提供一套平衡的、可操作的、易于理解的指，使3PL企業(yè)的管理者和員工重視目標的實現(xiàn)，重視企業(yè)未來的發(fā)展而不是一味總結(jié)過去的成績。同時，該體系通過融人SCOR模型的標準績效屬性及其核心思想，幫助3PL企業(yè)評價其對供應(yīng)鏈的貢獻。另外，為適應(yīng)環(huán)境的變化和3PL企業(yè)發(fā)展的需要，可以對該體系進行有限的修改，例如當物流設(shè)計成為核心過程時，內(nèi)部業(yè)務(wù)評價將增加其目標、指標和/或修改其他相應(yīng)目標、指標，但值得一提的是，不能隨意增加任何目標和指標，畢竟BSC基本思想之一是關(guān)注最關(guān)鍵的領(lǐng)域，以便快速、綜合地分析企業(yè)的績效狀況。
